Le exit dei soci
Alcune decisioni ad alto impatto sulla Governance proprietaria: le Exit dei soci.
Un giorno lascerai la tua impresa. Questo potrebbe succedere a breve o a distanza di anni ma, quel giorno arriverà sicuramente. Sarà un evento impegnativo e stimolante, che molto probabilmente porterà a un cambiamento dirompente nel tuo stile di vita e in quello dei tuoi familiari. In questo capitolo illustrerò l’importanza di un piano di uscita analitico il quale assume configurazioni molto diverse in relazione alla specifica tipologia di Exit: Exit-puro o Exit-crescita.
L’importanza di un piano di uscita
Potrebbe sembrare strano, ma raramente si considera l’idea di pianificare il modo in cui si lascerà la propria attività. Questo accade fino a che non giunge effettivamente il momento in cui si è obbligati, oppure quando si è spinti a farlo da nuove opportunità o particolari condizioni.
Pianificare la tua uscita è, generalmente, l’ultima cosa a cui pensi. Ma un giorno potresti dire a te stesso che avresti voluto passare più tempo con la tua famiglia, giocare di più a tennis, girare di più il mondo o, semplicemente, aver avuto più tempo per te.
Mentre sogni a occhi aperti queste nuove situazioni di vita, è improbabile che tu stia seriamente prendendo in considerazione l’idea di lasciare. Quasi certamente, non ti sarai ritagliato del tempo per cominciare a pianificare come farlo succedere.
Sei certamente troppo impegnato a occuparti del business.
In effetti, è solo quando arriva il momento di passare il testimone che la maggior parte degli imprenditori comincia a ragionare su come uscire nel modo migliore. L’obiettivo è ottenere la miglior valorizzazione possibile del lungo lavoro, sia per loro stessi che per la loro famiglia.
Nella maggioranza dei casi, a differenza di altre organizzazioni, nelle imprese di famiglia la strategia di uscita non viene quasi mai pianificata per tempo. Questa tematica viene trattata approfonditamente nel capitolo 10 del mio precedente libro “Famiglia e Impresa”.
Le conseguenze di non avere alcun programma di Exit, possono riguardare discontinuità gestionali e vuoti di Governance molto critici.
Ma c’è in realtà anche un’altra ragione per pensare alla tua uscita ora, in questo preciso istante: un buon piano d’uscita ti aiuterà a guidare la tua azienda verso maggiori successi.
Comprendere e sviluppare la tua personale strategia di uscita ti aiuterà a porre particolare attenzione a molti aspetti che rafforzeranno l’azienda. Ciò la renderà più efficiente e autonoma, in grado di garantire prestazioni superiori anche in tua assenza.
Questo significa che tu, come proprietario attuale, devi gradualmente delegare e smettere di occuparti di tematiche operative in prima persona.
Incredibilmente, scoprirai che l’azienda continuerà a operare senza grandi problemi e che le decisioni importanti potranno continuare a essere prese da qualcuno competente ed esperto.
Potrebbe non trattarsi di una singola persona. Spesso, infatti, questo percorso si affronta con un team manageriale.
Pertanto, parte del tuo piano d’uscita deve mirare a creare un team che possa lavorare anche e soprattutto in tua assenza.
Senza un team e senza un’effettiva indipendenza dell’azienda rispetto all’imprenditore, sussiste sempre un rischio di collasso. Inoltre, ciò potrebbe significare una svalutazione potenziale del valore per ogni potenziale investitore.
Ma ti chiederai in che modo questo genererebbe una maggiore prestazione dell’azienda?
La risposta è semplice: costituendo un team manageriale stai rinforzando l’impresa; coinvolgendo le persone al suo interno le inviti a collaborare per raggiungere risultati ancora migliori.
L’attenzione che questo stile di direzione aggiunge alla tua attività apporterà miglioramenti significativi al potenziale prestazionale. Inoltre, contribuirà a generare nuove idee e nuova energia.
Perché uscire dal business?
1. La prima e più scontata opzione è quella del pensionamento.
Potrebbe essere il momento giusto per rallentare e vendere la tua azienda, che rappresenta il tuo patrimonio principale, per garantire a te e alla tua famiglia un futuro fuori dall’impresa.
2. “È ora di cambiare”.
Potresti averne abbastanza della tua attività e potresti volerti cimentare in qualcosa di completamente diverso.
Vendere tutto, o in parte, per un buon prezzo genererà quel capitale di cui hai bisogno per avviare altre attività o altri business. Oppure, potresti vendere una parte per realizzare un’aggregazione, magari con un’organizzazione più grande: “Exit-crescita”
3. Problemi di salute.
Potresti non essere intenzionato ad andartene, ma ti stai rendendo conto che la tua salute ne sta risentendo. Lo stress e gli orari prolungati stanno avendo la meglio su di te.
4. Opportunità esterne.
Potresti ricevere un’offerta inaspettata da parte di un’altra azienda. Magari un concorrente o un fornitore che si sono scoperti interessati alla tua attività.
5. Minacce esterne.
Come uscire dal business
La borsa
La vendita privata
Il “management buy-out”
Il management buy-out, come suggerisce lo stesso nome, prevede che uno o più manager presenti all’interno dell’impresa acquistino l’attività dai proprietari. I fondi per l’acquisto provengono solitamente da diverse fonti, primariamente dai fondi di Private equity che sono spesso anche i registi dell’operazione.
Durante la negoziazione della vendita della tua attività al tuo stesso team manageriale è importante fare attenzione per evitare qualsiasi conflitto di interesse da parte degli acquirenti. Ricorda che i manager conoscono la tua azienda molto bene: sono a conoscenza dei difetti e di tutto il resto e, come potenziali acquirenti, cercheranno il miglior affare per loro stessi.
Il “management buy-in”
Nel caso del management buy-in, un gruppo composto da un team manageriale esterno rileva l’attività. Poiché il team manageriale in questione non ha alcuna esperienza pregressa all’interno dell’azienda, costituisce una proposta più rischiosa per gli acquirenti. Anche in questo caso, nella realtà, chi guida l’operazione è un fondo di Private equity.
La modalità ibrida
Il rischio più elevato associato al management buy-in conduce, a volte, ad Accordi congiunti. In questi casi, vengono coinvolti responsabili esterni per integrare e rafforzare il team manageriale esistente che sta rilevando l’azienda.
Il buy-in/buy-out fornisce agli acquirenti il beneficio dell’esperienza all’interno dell’impresa e conferisce le capacità manageriali aggiuntive che la Due diligence identificherà come necessarie.
L’utilizzo di questa combinazione può ridurre sensibilmente i rischi dell’acquirente.
Quindi, ciò premesso, qual è la via d’uscita più “naturale” per una media piccola impresa?
Naturalmente, molto dipende dal tipo e dalle dimensioni dell’azienda. Tuttavia, una vendita privata dell’attività è la modalità più diffusa per trasferire una società. È il metodo più semplice ed economico e, soprattutto, “è una strada per tutti”.
Il tema della riservatezza
L’Exit è molto più complicato di quello che molti proprietari percepiscono nel momento in cui prendono tale decisione. Anche per questo motivo, la tentazione di discutere e condividere idee è forte, ma qui si annida un pericolo reale.
Parlando con le persone sbagliate, si corre il rischio di trasmettere messaggi ambigui e danneggiare così la propria attività. In ogni caso tutta la comunicazione dovrà essere condivisa con il tuo advisor guida. Se si comunica al personale che si sta pensando di vendere, essi potrebbero interpretarlo come un segnale di disimpegno. Ne conseguirebbero incertezza e confusione. Anche menzionare ai fornitori di aver fatto valutare l’impresa potrebbe sortire effetti negativi. Essi potrebbero spaventarsi, riducendo il limite di credito o valutando un’alternativa per la commercializzazione dei loro prodotti.
Comunicare al direttore della tua banca che potresti dover chiudere i conti, cosa che potrebbe accadere nel momento di modifica della compagine sociale, potrebbe generare reazioni impensate.
Non comunicare a nessuno che stai elaborando un piano di uscita o, che hai iniziato ad attuarne uno, fino a quando non avrai le idee chiare su come gestire le ripercussioni e le ricadute. Le tue idee e i tuoi piani dovrebbero rimanere assolutamente riservati fino a quando non sarai pronto a condividerli.
Non comunicare queste informazioni a nessuno, a eccezione di coloro che devono saperlo. Devi poter riporre la tua fiducia totale in queste persone, affinché il segreto non venga divulgato. Questo includerà molte meno persone di quelle che immagini.
L’Exit per la crescita
Nell’ambito della vendita privata possono essere identificate due tipologie di vendita: la vendita totale dell’azienda con la finalità di uscire definitivamente dal business “Exit-puro” e la vendita della minoranza o della maggioranza dell’impresa, con la finalità di immettere la propria azienda in un progetto industriale più grande per valorizzarla e quindi imboccare un percorso di ulteriore crescita “Exit-crescita”.
In base alle mie esperienze, posso affermare che sempre più imprenditori sono attratti da questa seconda tipologia di Exit.
Ma al fine di valutare una vera operazione di Exit-crescita occorre, da parte dell’imprenditore, esaminare attentamente i seguenti aspetti:
1. la serietà e la solidità del progetto industriale proposto dal potenziale acquirente-investitore;
2. l’esatto ruolo che l’imprenditore stesso sarà chiamato a svolgere nella “nuova azienda”;
3. il proprio ruolo all’interno della Governance e l’eventuale compartecipazione al capitale di una “Holding”;
4. le clausole di way-out relative alla eventuale e successiva cessione delle partecipazioni non cedute;
5. la formulazione di Patti parasociali per tutelare e valorizzare la propria quota di minoranza;
6. i compensi e il relativo inquadramento nella “nuova realtà” per il nuovo ruolo;
7. gli Accordi fra le parti relativi al mantenimento ed all’inquadramento nella “nuova società” di specifiche figure (manager – responsabili di funzione) di riferimento per l’imprenditore.
Tali questioni andrebbero adeguatamente negoziate prima di avviare la Due diligence e inserite possibilmente già nella Lettera di intenti. Tuttavia nella realtà ciò non sempre accade.
In effetti, alcune volte, l’investitore-acquirente avanza promesse e dichiarazioni, in fase iniziale, sui punti sopra indicati che poi non diventano fatti.
Per tale ragione ti suggerisco di realizzare e condividere con l’investitore un percorso preliminare.
Percorso che deve portarti ad aver negoziato e possibilmente conquistato punti e posizioni, sui sette argomenti sopra indicati, ancora prima di avviare la Due diligence.
